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要点解説 プロデューサー発想

経営は管理ではなく創造である

 あなたは、「マネージャ発想」と「プロデューサー発想」のちがいが理解できるでしょうか。管理経営の産物である「マネージャ発想」は今すぐ捨てるべき経営感覚です。

 

 顧客をファンにする「プロデューサー発想」は、企業がファンの価値観を理解し願いをかなえるために、チームが一眼となって行動しそれにファンが共感できるビジネスの発想です。

 一言で言えば、「新しい価値を生み出す発想」です。

 

 あなたの会社では、経営管理・営業管理・人事管理・情報管理という「管理」という語句を組織や仕事の名称に使っていないでしょうか。

 経営=マネジメントだという20世紀の遺産も見直しが必要です。基本動作としての管理経営は絶対に必要ですが、それがすべてではいけないということです。

 

 経営上層部では、「管理」の側面と「効率化」が重要視されすぎ、「機能・品質・価格」での共同他社との競争戦略が経営であると勘違いしている経営者もいます。

 

 一方、「出世したくない社員」 や「ブラック企業」という言葉が今の現実を象徴しています。「アルバイト店長」などの形式だけのリーダーシップと正社員スタッフの失われた忠誠心など、身近に想像できるのではないでしょうか。

 

 この最悪の事態の根本原因はこれです。 

「企業組織で同じ目的と価値観を共有できない」

 

 企業で働く当事者として、具体的に想像してみてください。 

 昭和の時代とくらべて、「お客様」との関わり方は「味気ない」関係に変わってしまいました。企業で事業を推進する人びとが情熱を失い雇用に不安を覚える中、「お客様」と素直に向き合うことすらできない現実があります。 

 

 「根本的なビジネス発想が間違っている」と考えたことはないでしょうか。

 

 

『新しい時代の事実』から学ぶことは成長の第一歩です。

 理論や理屈だけの評論ではなく、

 新しい時代の事実から学ぶことは成長するための第一歩です。

 

 例えば、ものづくりの典型である製造業、コンピュータ、デジタル家電という成熟していた産業にあったアップルの事例は有名です。

 倒産寸前の劣勢企業を10年余りで全米トップの企業価値と影響力をもつ企業に復活させたCEOスティーブ・ジョブズ(故人)やiPhone、imac、iPodの製品とそれを実現した「熱い人びとのビジネス発想」から学べることがあります。

 

 あなたはその事実をどう受け止めますか。

 

「しかし、成功者と自分あるいは自社はあまりにもかけ離れている」

「何をどのようにやればいいのか、想像すらできない」

「彼らは特殊な天才の集団だから」

 

 などという「言い訳」が浮かぶのではないでしょうか。

 

 どうして、「ヒト・モノ・カネ」もありブランドも世界一だった日本一の企業のひとつであるソニーは、アップルのような「ファンを楽しませる世界」をつくれなかったのでしょうか。

 

 アップルとまったく同じ事業領域を持ち、コンピュータやデジタル家電、ゲーム端末などで先行していたにも関わらず。レコード会社も、世界一の音楽プレイヤーWalkmanのアドバンテージは言うまでもありません。

 

「そんな大企業の話をされても、独立起業する起業家には夢でしかない」

  そう考える人もいるかもしれません。

 「変われない企業」なら絶対に無理なことだと思います。

 

 しかし、「発想を変え、行動を変える企業」なら可能な方法はあります。たった数人から始めたベンチャービジネスが5年から10年でそれを実証しています(これは、戦後のソニーやホンダもそうでした)。

 

 私自身においても、「イノベーション」をおこすベンチャー企業の当事者体験があります。

 10人足らずのスタートアップ企業が10年以内に株式上場を果たし1000億円以上の企業価値を生み出した企業の一員でした。しかも、またもう一つの企業は、9年で株式上場を果たした後は、CEOとして事業再構築を経験し、1000億円以上の売上高を生み出しました。(→ プロフィール参照

 

 2000年以降のIPO、つまり株式上場の事例を研究すれば、いかに『プロデューサー発想』の企業が時代の追い風をビジネスとして実践してきたかが理解できるはずです。それは数百件にもおよびます。

 経営学の研究者や学者には立場の違いのせいなのか、興味が無いのか日本の企業の常識改革しようという新しい動きを見ることはありません。

 

新しいビジネス発想のエッセンス

 

 自社の事業目的をよく理解し、顧客との関係において実現すべき中期事業計画を策定することは持続的な企業成長には重要なことです。

 

 しかし、そのルーチン業務をやる前に、いくつかのの疑問をクリアにする必要があります。

 

  • なぜ、日本のものづくりが迷走しているのか。
  • どうしてマーケティングや競争戦略や研究開発が陳腐なものに成り下がったのか。
  • どうして、顧客に向き合うことができなくなっているのか。
  • 誰が新しい取り組みを推進するのか。
  • 新商品開発や新規事業がどうして必要なのか。
  • どうして会社組織に帰属するひとが情熱と意欲を失っているのか。
  • 起業家精神を取り戻すにはどうするべきか。
  • 独立する起業家は何を意識して事業を企画し実践すればいいのか。
  • なぜその事業をやるのか。

 

 中期事業計画書を、テンプレートで予算計画とトレンド分析だけの内容のない管理資料にしないためには何が必要でしょうか。

 

 

中期事業計画を立てる前にクリアにすべきことがある

 

 自社の事業目的をよく理解し、顧客との関係において実現すべき中期事業計画を策定することは持続的な企業成長には重要なことです。

 

 しかし、そのルーチン業務をやる前に、いくつかのの疑問をクリアにする必要があります。

 

  • なぜ、日本のものづくりが迷走しているのか。
  • どうしてマーケティングや競争戦略や研究開発が陳腐なものに成り下がったのか。
  • どうして、顧客に向き合うことができなくなっているのか。
  • 誰が新しい取り組みを推進するのか。
  • 新商品開発や新規事業がどうして必要なのか。
  • どうして会社組織に帰属するひとが情熱と意欲を失っているのか。
  • 起業家精神を取り戻すにはどうするべきか。
  • 独立する起業家は何を意識して事業を企画し実践すればいいのか。
  • なぜその事業をやるのか。

 

 中期事業計画書を、テンプレートで予算計画とトレンド分析だけの内容のない管理資料にしないためには何が必要でしょうか。